Zwei Welten

“Würde man den Mitarbeitern statt nur zu sagen, was sie zu tun haben, öfter erklären, wozu sie das tun, dann wären wir schon viel näher an der agilen Organisation als mit jeder agilen Methode.“ 

Dr. Markus Reimer, Business Expert

Der Druck sich zu verändern steigt für Unternehmen von Tag zu Tag. Viele Unternehmen haben sich schon vor Jahren „agiler“ aufgestellt. Was das für das jeweilige Unternehmen bedeutet, kann sehr unterschiedlich sein. Aus meiner eigenen Erfahrung bedeutet es vor allem, dass sich ein Teil der Firma „agil“ organisiert. Agilität, wird also nicht, als Haltung verstanden und gefordert. Von allen. 

Demnach kann sich Agilität auch nicht entfalten. Viele Unternehmen bewegen sich gleichzeitig in zwei Welten, der alten, tayloristisch geprägten und der neuen, agilen Welt. Ein Beispiel aus dem Alltag: Seit über zehn Jahren arbeitet ein Mitarbeiter bereits im Unternehmen. Nachdem das Unternehmen in einer erste Welle der „Agilisierung“ entschieden hatte, dass es keine Abteilungs- und Teamleiter mehr geben darf, wird der Mitarbeiter vor die Entscheidung gestellt, die Rolle des Product Owners oder Team Coach zu übernehmen. Da ab jetzt die Erwartung der Führungsetage ist, alles laufe nun selbstorganisiert, ist der Mitarbeiter auf sich alleine gestellt. Dass es ihm nach dieser und weiteren einschneidenden Maßnahmen nicht gut geht, er am Management, der neuen Kultur, dem Vorgehen und somit am gesamten Unternehmen stark zweifelt, macht er mit sich selbst aus. Er findet Anklang bei seinen Kolleg:innen, die ihn sehr gut verstehen können. Die Produktivität und Motivation lässt für alle spürbar nach. Der neue Leiter der Abteilung, der schon in diversen agilen Unternehmen gearbeitet hat, erhält genau diesen ersten Eindruck vom Mitarbeiter. Da dieser zudem keine Entwicklungsmaßnahmen oder -gespräche erhält und in der neuen Rolle auf sich allein gestellt ist, verstärkt sich das Bild des Abteilungsleiters: „Der will und kann nicht. Wir brauchen Leute mit dem richtigen Mindset!“. 

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Viele Führungskräfte fallen immer wieder in alte Muster zurück und reagieren mit altem Verhalten auf die Herausforderungen der heutigen Zeit. Mitarbeiter werden bevormundet, als unzureichend eingestuft oder unter Druck gesetzt. Die in der Vergangenheit als wirksam erfahrenen Handlungsstrategien aus dem Arbeitsalltag werden angewandt, ohne selbstreflektiert darauf zu blicken, dass diese nicht mehr zeitgemäß sind. In vielen Fällen wird dann gemanaged anstatt wirkliches Leadership zu zeigen und Menschen als Teil eines Systems zu sehen, dass mehr als die Summe seiner Einzelteile ist.

„Wenn Führungskräfte einerseits eine agile Organisation haben und andererseits in dieser die volle Kontrolle behalten wollen, dann ist das so, als wünschte man sich einen eisigkalten sonnigen Regentag.“ 

Dr. Markus Reimer, Business Expert

Führungskräfte, die Agilität verinnerlicht haben, gehen davon aus, dass mit der richtigen Aufgabe und den passenden Rahmenbedingungen ein selbstgeleitetes Interesse bei den Kolleg:innen entsteht, das Unternehmen weiterzuentwickeln. Jede/n Einzelne/n dahin zu entwickeln, sich selbst zu reflektieren und durch dieses reflektierte Verhalten auch andere zu führen, ist die Aufgabe von Leadership. Ich möchte dir Transformationale Führung als einen wichtigen Baustein vorstellen. Nach B.M. Bass baut sie auf die folgenden vier Eckfeiler auf: 

  • Vorbildfunktion: Die Führungskraft wird als integer und glaubwürdig wahrgenommen. Sie dient den Mitarbeiter:innen als Vorbild, an dem sie sich menschlich und fachlich orientieren.
  • Inspirierende Motivation: Mit einer inspirierenden Vision versuchen sie, die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter:innen zu steigern. Sie können Sinn und Bedeutung vermitteln und damit deutlich machen, wofür es sich lohnt, Zeit und Energie zu investieren. 
  • Intellektuelle Anregung: Die Führungskraft versucht, die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter:innen anzuregen, sodass diese sich im positiven Sinne herausgefordert fühlen, Unternehmensprozesse zu hinterfragen und zu optimieren.
  • Individuelle Unterstützung: Die Führungskraft geht auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter:innen ein und entwickelt gezielt deren Fähigkeiten und Stärken. Dabei gelingt es in besonderem Maße, die individuellen Bedürfnisse zu erkennen, Motive zu wecken und Selbstvertrauen zu entwickeln.

In unserer zunehmend komplexen Welt und der voranschreitenden Digitalisierung können wir Menschen nicht mehr wie Maschinen oder austauschbare Maschinenteile behandeln. Jeder im Unternehmen muss verstehen und akzeptieren, dass mit den veralteten Methoden der Führung keine erfolgreiche Zukunft eines Unternehmens gestaltet werden kann. Die Frage als Führungskraft lautet immer: Habe ich alles dafür getan, um einen Rahmen zu schaffen, in dem sich meine Mitarbeiter wohlfühlen, motiviert sind und sinn- und wertstiftend arbeiten können?


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