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Scrum

Der Agile Scrum Master Projekt Manager

Während meiner Arbeit in unterschiedlichen Unternehmen komme ich regelmäßig mit Scrum Mastern über ihre Rolle ins Gespräch. Der Ausgangspunkt sind häufig unklare Erwartungen an die Scrum Master, Unsicherheit was die Rolle angeht oder gefühlte Machtlosigkeit der Rolleninhaber. Woraus resultieren diese Probleme bei einem so einfachen Rahmenwerk wie Scrum? Meine Erfahrungen zeigen, dass viele Unternehmen Scrum lediglich team- oder abteilungsintern etablieren oder ihre existierende Projektmanagement-Methode gegen Scrum eintauschen, ohne die damit einhergehenden notwendigen Änderungen in der Organisation zu berücksichtigen. Dies hat zufolge, dass die Scrum-Teams bis zu einem gewissen Grad gut funktionieren, der Rest der Organisation aber unverändert beim Altbewährten bleibt. Gerade bei aufkommenden Herausforderungen und Unsicherheiten greifen Unternehmen gerne auf über Jahre etablierte, gelernte und gelebte Vorgehensmodelle zurück, was einen großen Druck auf die Scrum-Teams ausübt. Das Loslassen fällt vielen Unternehmen schwer und schnell fallen Sätze wie „Scrum funktioniert bei uns nicht“ oder keiner kann mehr etwas von „agil“ hören.

„If you find that your organization can’t make the hard decisions that Scrum demands, then high-risk, uncertain projects have very little probability of success in your organization.“ (Jim Highsmith)

An dieser Stelle ein kurzes Beispiel, dass ich vor einigen Jahren selbst erlebt habe. Ich arbeitete in der Software-Entwicklungsabteilung in der Rolle als Scrum Master. Bei der Einstellung legte ich Wert darauf, dass ich dem CTO direkt unterstellt bin, um mehr Durchschlagskraft zu haben und keiner Hierarchie-Kaskade zu folgen. Nach einiger Zeit begann ich, meine Fühler auch in andere Abteilungen auszustrecken. Nicht aus Langeweile, sondern weil es ein sinnvoller Schritt war. Es herrschte nämlich ein starkes „Wir“ und „Die“ im Unternehmen, dass ich aufzubrechen versuchte. Nach einigen erfolgreichen gesamtorganisatorischen Veränderungen, einschließlich aufgeklärter Mitarbeiter außerhalb der „IT“, wurde mir dann durch meinen Vorgesetzten zu verstehen gegeben, dass mein zu Hause in der Software-Entwicklung sei. Ergo „Die“ (anderen Abteilungen) sollten ihre Probleme alleine lösen. Mit dem Effekt, dass die gestartete Veränderungen, das erlangte Vertrauen in die IT und das Verständnis von „Agilität“ sich Schritt für Schritt zurückentwickelten.

Ein weiteres Beispiel zum unklaren Rollenverständnis der Scrum Master. Kürzlich entdeckte ich folgende Stellenausschreibung:

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10 Jahre Scrum

„Success is not delivering a feature, it is learning how to solve a customer’s problem.“ 
// Eric Ries

Ich habe letztens festgestellt, dass mich Scrum mittlerweile über 10 Jahre in unterschiedlichen Unternehmen und Kontexten begleitet. Ein guter Zeitpunkt, um eine kurze Wasserstandsmeldung zu wagen.   

Meine agile Reise fing 2008 an. Ich erzähle noch heute immer wieder gerne von meiner Begeisterung, als ich die ersten Vorträge hörte, das erste Team als Scrum Master begleitete und wie die Sogkraft von Scrum immer stärker wurde. Daran hat sich bis heute auch nichts geändert. Für mich waren vor allem die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests hinter Scrum der ausschlaggebende Punkt meiner steigenden Wissbegierde und starken Verbindung. Endlich steht der Mensch im Vordergrund. Egal ob im Unternehmen oder als Kunde.  

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Wir sind agil. Wir arbeiten mit Scrum!

„Changing practices is one thing; changing minds is quite another.“ 
// Mike Cohn

„Wir nutzen ein Kanban. Wir sind agil.“ Egal wie man es dreht oder wendet, diese Aussagen höre ich oft in Erstgesprächen oder während meiner Begleitung bei Kunden. Eine Trainingsteilnehmerin sagte letztens passend zu Beginn: „Ich würde gerne wissen, ob da noch mehr ist, als Post-its hin und her zu schieben.“ 

Sehr viele Unternehmen haben sich in den letzten Jahren lediglich der Methodik zugewandt. Die Mitarbeiter blieben dabei auf der Strecke. Trotzdem finden sich in jeder Selbstdarstellung – neben dem reichhaltigen Obstangebot – eine Reihe an Schlagworten, die ein „agiles Bild“ mit entsprechenden „Mindset“ zeichnen. „Agil“ bedeutet dann zum Beispiel in der Praxis, dass Scrum „passend gemacht“ wird, die Vorgesetzten Selbstorganisation verordnen, die Führungskräfte denken, dass sie sich nicht verändern müssen, Teams nicht autonom entscheiden können oder interdisziplinär aufgestellt sind und Hierarchien auf- anstatt abgebaut werden. Vieles davon läuft in Kombination mit politischen Rangeleien, Intransparenz, schlechter Kommunikation, fehlender Vision, nicht gelebter Fehlerkultur oder Veränderungswille. 

All das ist Alltag und zeichnet ein ganz anderes Bild, als die Selbstdarstellung der Unternehmen nach außen. Scrum löst diese Probleme nicht, sondern macht sie sichtbar. Nur Menschen können diese Probleme lösen. Die Mitarbeiter erlangen in den oben beschriebenen Szenarien eine wesentliche Erkenntnis: So nicht! Und diese Haltung kann sehr viele Facetten haben. Aber zum Glück sind wird ja agil! 

Einmal im Quartal halte ich meine Leser mit einer persönlichen Randnotiz zu agilen Themen auf den Laufenden. Lesen Sie mit und melden Sie sich hier an.

Mach mehr Fehler!

„There’s a way to do it better – find it.“ 
// Thomas A. Edison

Edison hat tausende Materialien ausprobiert, um den Glühfaden für die Glühlampe zu finden. Bei einem der Versuche sagte sein Assistent zu ihm „All deine Versuche sind fruchtlos – wir haben nichts gelernt und erreicht. Ich bin mir nicht sicher, dass wir die Elektrizität für diesen Zweck nutzen können“. Edison antwortete darauf gelassen: „Oh, wir haben so Vieles während dieser Zeit gelernt. Wir wissen jetzt, dass wir tausende Elemente nicht nutzen können, um eine Glühbirne zu entwickeln.“

Oft kommt es mir so vor, als wollten Unternehmen Fehler ganz vermeiden oder nicht akzeptieren. Eine Fehlerkultur ist jedoch der Motor, um sich ständig weiterzuentwickeln. Dass Fehler gemacht werden, ist der erste Schritt der Weiterentwicklung, auch wenn es auf den ersten Blick nicht so scheint. Sicher ist doch wohl, dass Mitarbeiter Fehler nicht gerne und schon gar nicht absichtlich machen.

Das Anerkennen von Fehlern, die Suche nach Verbesserung und ständiges Inspizieren ist der Grundbaustein, um sich weiterzuentwickeln und eine Kultur des Vertrauens und der Innovation zu fördern. Gerade in der heutigen Zeit, ist dies ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. 

So, let’s make better mistakes tomorrow! 

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Meine Eindrücke zum Agile by Nature Camp 2016

Im Camp Reinsehlen fand vom 6. -8. Oktober 2016 das Agile by Nature Camp zum zweiten Mal statt. Wie im vergangenen Jahr, entschieden wir uns als Organisatoren für einen Rahmen von 50 Teilnehmern für die Unkonferenz. Das dies die richtige Entscheidung war, erhielten wir während (und nach den drei Tagen) wiederholt als positive Rückmeldung.
Die Stimmung beim diesjährigen Barcamp war erneut hervorragend. Viele der Teilnehmer haben die Chance genutzt, um den Termin erneut wahrzunehmen und sich ganz im Sinne einer Unkonferenz die drei Tage selber zu gestalten.

Tag 1 – Vorfreude & Ankommen

Am Donnerstagabend starteten wir mit etwas Auflockerung und Kennenlernen in den Abend. Bei leckerem Abend-Buffet erhielt man einen guten Vorgeschmack auf die kommenden 1,5 Tage. Im Anschluss an das Essen waren die Teilnehmer aufgefordert, sich in Teams zusammenzufinden, sich vorzustellen, einen Teamnamen zu geben und mit dem Hashtag #abnc16 eine Willkommensnachricht zu posten. Im Anschluss fand die Begrüßung und einige Lightningtalks statt. Hier bekamen alle einen tiefergehenden Eindruck von dem, was die Teilnehmer beschäftigt. Der Abend klang an der Bar mit netten Gesprächen und gewisser Vorfreude am Kaminfeuer aus. Keep Reading