Während meiner Arbeit in unterschiedlichen Unternehmen komme ich regelmäßig mit Scrum Mastern über ihre Rolle ins Gespräch. Der Ausgangspunkt sind häufig unklare Erwartungen an die Scrum Master, Unsicherheit was die Rolle angeht oder gefühlte Machtlosigkeit der Rolleninhaber. Woraus resultieren diese Probleme bei einem so einfachen Rahmenwerk wie Scrum? Meine Erfahrungen zeigen, dass viele Unternehmen Scrum lediglich team- oder abteilungsintern etablieren oder ihre existierende Projektmanagement-Methode gegen Scrum eintauschen, ohne die damit einhergehenden notwendigen Änderungen in der Organisation zu berücksichtigen. Dies hat zufolge, dass die Scrum-Teams bis zu einem gewissen Grad gut funktionieren, der Rest der Organisation aber unverändert beim Altbewährten bleibt. Gerade bei aufkommenden Herausforderungen und Unsicherheiten greifen Unternehmen gerne auf über Jahre etablierte, gelernte und gelebte Vorgehensmodelle zurück, was einen großen Druck auf die Scrum-Teams ausübt. Das Loslassen fällt vielen Unternehmen schwer und schnell fallen Sätze wie „Scrum funktioniert bei uns nicht“ oder keiner kann mehr etwas von „agil“ hören.
„If you find that your organization can’t make the hard decisions that Scrum demands, then high-risk, uncertain projects have very little probability of success in your organization.“ (Jim Highsmith)
An dieser Stelle ein kurzes Beispiel, dass ich vor einigen Jahren selbst erlebt habe. Ich arbeitete in der Software-Entwicklungsabteilung in der Rolle als Scrum Master. Bei der Einstellung legte ich Wert darauf, dass ich dem CTO direkt unterstellt bin, um mehr Durchschlagskraft zu haben und keiner Hierarchie-Kaskade zu folgen. Nach einiger Zeit begann ich, meine Fühler auch in andere Abteilungen auszustrecken. Nicht aus Langeweile, sondern weil es ein sinnvoller Schritt war. Es herrschte nämlich ein starkes „Wir“ und „Die“ im Unternehmen, dass ich aufzubrechen versuchte. Nach einigen erfolgreichen gesamtorganisatorischen Veränderungen, einschließlich aufgeklärter Mitarbeiter außerhalb der „IT“, wurde mir dann durch meinen Vorgesetzten zu verstehen gegeben, dass mein zu Hause in der Software-Entwicklung sei. Ergo „Die“ (anderen Abteilungen) sollten ihre Probleme alleine lösen. Mit dem Effekt, dass die gestartete Veränderungen, das erlangte Vertrauen in die IT und das Verständnis von „Agilität“ sich Schritt für Schritt zurückentwickelten.
Ein weiteres Beispiel zum unklaren Rollenverständnis der Scrum Master. Kürzlich entdeckte ich folgende Stellenausschreibung:
Ich frage mich wirklich, welcher Scrum Master sich auf diese Stellenausschreibung bewerben würde? Das was in dieser Anzeige steht, hat rein gar nichts mit der Rolle des Scrum Masters zu tun. Es ist vielmehr die Positionsbeschreibung eines „klassischen Projektmanagers“ im Gewand eines „Agilen Projektmanagers“, der den Titel „Scrum Master“ trägt. Es ist meines Erachtens ein gutes Beispiel dafür, was in vielen Unternehmen gerade abläuft und für Verunsicherung sorgt. Darüber können Scrum Master oft gar keine Veränderungen vorantreiben, da sie am letzten Zipfel der Organisations-Charts hängen. Der Scrum Master wird zum „Metrik-Reporter“, „Event-Organisierer“, „Impediment-Listen-Pfleger“, „Moderations-Lakai“ oder „Team-Streichler“. Auf den Punkt gebracht: Die Scrum Master werden in eine Rolle gedrängt, die letztendlich dazu führt, den organisatorischen Status quo und die vermeidliche Sicherheit des Altbewährten beizubehalten. Dazu ein schönes Zitat, dass ich kürzlich in einem Beitrag von Boris Gloger gelesen habe:
„Doch tatsächlich halten viele noch an ihren alten Wasserfall-Methoden fest, die in der beschleunigten digitalen Wirtschaft so zeitgemäß wirken wie ein Eierlikör als Absacker in der Szene-Kneipe.“
Das alles beobachte ich nicht nur an der Rolle des Scrum Masters, sondern am „Agil sein“ an sich in vielen Unternehmen. Die Organisationen lassen oft völlig außer Acht, worauf es bei Scrum ankommt: Befreiung von dem, was vorher da war. Ein frischer Blick auf die Anforderungen der heutigen Zeit. Ein Wertewandel. Selbstbestimmung, Lernen, Freiheit & Spaß. Gemeinschaftliche Zusammenarbeit in cross-funktionalen Teams. Dafür legt Scrum Werte zugrunde, die vom Agilen Manifest mit Werten und Prinzipien untermauert sind. Vieles davon steckt heutzutage leider im Würgegriff des Status quo.
„Changing practices is one thing; changing minds is quite another.“ (Mike Cohn)
Vielleicht gibt es Unternehmen, die bis hierher von Scrum profitiert haben. Meine Erfahrung zeigt, dass sich die meisten nicht mit der Haltung und den Motiven für die Implementierung von Scrum auseinandergesetzt haben. Unternehmen, die Scrum schon viele Jahre nutzen, werden jetzt an einem Punkt sein oder kommen, der zur Frage führt – und jetzt?
Scrum ist nicht Planung und Kontrolle sondern Ausprobieren und Lernen. Wenn Unternehmen wirklich von Scrum profitieren wollen, dann sollten sie mit der Veränderungskraft von Scrum gehen und ihren agilen Status quo beleuchten.
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