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Management

Das WIR beleben: agile wertbasierte Zusammenarbeit

In meiner täglichen Auseinandersetzung mit Führungskräften und Teams wird eines deutlich: Das Wissen um Werte ist elementar. In vielen Fällen scheint es jedoch, dass dem wirtschaftlichen Wert mehr beigemessen wird als den Werten. Unternehmerisches Handeln von Führungskräften hat oftmals einen klaren Fokus auf den Erfolg. Damit geht der Blick auf die Grundlage ihrer Entscheidungen verloren: nämlich auf die Werte, auf denen die Entscheidungen des Einzelnen und der gesamten Organisation beruhen.

Wertvorstellungen bestimmen, worauf wir achten, wie wir etwas gewichten, interpretieren, entscheiden, miteinander leben oder mit Konflikten umgehen. Werte sind Verhaltenstreiber, die benennen, was erstrebenswert ist. Durch Werte gelangen Menschen vom Denken zum Fühlen ins Handeln.

Gibt es überhaupt so etwas wie „agile Werte“? Wahrscheinlich nicht. Es sind Werte. Für mich sind agile Werte diejenigen Wertbegriffe, die sich durch die Verwendung des agilen Rahmenwerks Scrum etabliert haben. In der deutschen Fassung des Scrumguide, der Scrum definiert, steht geschrieben:

“Wenn die Werte Selbstverpflichtung (Commitment), Mut, Fokus, Offenheit und Respekt durch das Scrum-Team verkörpert und gelebt werden, werden die Scrum-Säulen Transparenz, Überprüfung und Anpassung lebendig und bauen bei allen Beteiligten Vertrauen zueinander auf.”

Und weiter heißt es:

“Der erfolgreiche Einsatz von Scrum beruht darauf, dass alle Beteiligten kompetenter bei der Erfüllung dieser fünf Werte werden.”

Für die Arbeit in Kundenprojekten nutzen wir die fünf Scrum-Werte in Ergänzung der Werte Vertrauen, Kommunikation und Feedback. Zusammen verkörpern diese 8 Werte alles, was für die Zusammenarbeit in einer agilen Organisation oder innerhalb eines agilen Teams notwendig ist.

Was es bedeutet, die o.a. agilen Werte zu leben und mit Inhalt zu füllen, möchten wir anhand der nachfolgenden Tabelle beispielhaft verdeutlichen*. Sie können diese Aufstellung beispielsweise dazu nutzen, um innerlich Ihre eigene Situation abzugleichen oder in die Auseinandersetzung mit ihren Mitarbeitern oder Kollegen zu gehen:

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Ab in den Ring: Die Corona-Krise als Chance verstehen

“Don’t count the days. Make the days count.”

Muhammad Ali, Boxer

Finanzkrise, Politische Krise, Klimakrise. Noch nie mussten sich Unternehmen mit Problemen wie in der aktuellen Corona-Krise auseinandersetzen. Die Pandemie traf die Welt wie ein Aufwärtshaken am Kinn: bringt sie ins Taumeln, Stolpern und legt den Schleier der Bewusstlosigkeit über sie. Krisen gehören mittlerweile zwar zur Normalität, aber im beruflichen Alltag wird diesmal eines deutlich – so wie vor der Krise kann und wird es für viele Unternehmen nicht weitergehen.

Ja, die aktuelle Krise ist schlimm. Und, sie birgt viele Möglichkeiten für Unternehmen, sich spätestens jetzt für die Zukunft fit zu machen und die offene Deckung abzulegen. Wenn ein Unternehmen bis dato noch nicht dazu übergangen ist von hierarchischen Strukturen und Denkmustern wegzukommen, offen und vernetzt zu denken sowie die Mitarbeiter zu befähigen, selbstorganisiert Entscheidung zu treffen und Aufgaben zu übernehmen, dann wird der nächste Schlag sicher ein schmerzender Tiefschlag. Denn eines ist klar: Unternehmen die jetzt damit beginnen, werden Jahre für diesen Wandlungsprozess benötigen.

Wie kann dies Gelingen? Harry Gatterer vom Zukunftsinstitut sagt ganz klar, es erfordert Mut, um sich für die Zukunft anders aufzustellen. Auch ich bin der Meinung, dass es jetzt den Mut braucht, um in den Ring zu steigen und alte Denkmuster, Ansprüche und Ängste aufzubrechen. Schlag für Schlag. Im Boxsport wird der Begriff „Stare Down“ für das erste in die Augen sehen der Kontrahenten verwendet. Wer zuerst wegsieht, gilt als Verlierer. Unternehmen sollten jetzt genau hinsehen und die Zeit nutzen eine Introspektion durchzuführen.

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Führen ohne zu führen

“Taktschlagen kann man in fünf bis zehn Minuten lernen, alles andere aber macht jeder Dirigent anders.“ [Daniel Harding]

Häufig werden (Projekt)Manager mit Dirigenten verglichen bzw. als solche bezeichnet. Sie leiten ihr Ensamble und versuchen mit Hilfe von Standards und Tools ein erfolgreiches Gesamtkunstwerk zu schaffen. Jeder (Projekt)Manager agiert hier anders: der eine kontrolliert mehr, der andere weniger. Manche schaffen Freiräume, manche setzen starre Grenzen.

Bei Thomas Weller (www.thomasweller.de) bin ich auf einen tollen TED Vortrag aufmerksam geworden. Die Idee des Vortrags und der Vortragsstil sind grandios. Der Vortrag ist schon einige Jahre alt, aber die 20 Minuten lohnen sich wirklich.

Doing without Doing

Passend zum Thema habe ich diese Aufnahme von Deutschlandradio Kultur mit dem Titel Richtig Führen – Manager üben sich im Dirigieren eines Orchesters gefunden.

Graphic Resource: Background vector designed by Harryarts – Freepik.com

Gastbeitrag: Faule Projektmanager

Gastbeitrag: Sven Röpstorff www.agiletransparency.com

Im letzten Jahr hatte ich das große Vergnügen, an einem Vortrag von Peter Taylor teilzunehmen. Peter sagt von sich selbst, dass er ein Lazy Projectmanager sei. Diese provokante Bezeichnung macht natürlich neugierig. Nun haben wir vermutlich alle in der Schule gelernt, dass das englische Wort “lazy” auf deutsch “faul” bedeutet. bab.la Wörterbuch übersetzt “lazy” mit “faul”, “langsam”, “träge” und “lustig”. Keine dieser Übersetzungen wird aber einem Lazy Projectmanager gerecht.

Peter bringt das Beispiel des preußischen Generalfeldmarschalls Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke (*1800 – †1891), der seine Offiziere in vier Kategorien eingeteilt hat:

  • Kategorie A: dumm und faul
  • Kategorie B: intelligent und tatkräftig
  • Kategorie C: dumm und tatkräftig
  • Kategorie D: intelligent und faul

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Konsens schaffen mit einer Hand

Häufig fällt es in einer Gruppe schwer, zu einer einstimmigen Meinung zu kommen. Ein nützliches Werkzeug, um eine Entscheidung herbeizuführen, ist die Fist to Five Methode. Die Technik wird folgendermaßen angewandt: Der Moderator formuliert eine Entscheidung die getroffen werden soll. Jede Person aus der Runde zeigt dabei seine Zustimmung, Enthaltung oder Ablehnung durch das Zeigen seiner Faust oder Finger.

Entscheidung herbeiführen

  • 1 Finger zu zeigen heißt, dass noch bestimmte Probleme besprochen werden müssen und Änderungen vorgeschlagen werden, die zu einer Annäherung führen.
  • 2 Finger bedeutet, dass der Vorschlag gut ist, aber kleinere Probleme noch diskutiert werden müssen.
  • 3 Finger drücken aus, dass es eine gute Entscheidung darstellt und der Vorschlag ohne weitere Diskussionen akzeptiert wird.
  • 4 Finger bestätigen die Entscheidung und zeigen an, dass man bereit ist dafür zu arbeiten.
  • 5 Finger gehen noch einen Schritt weiter und bekunden die Mithilfe bei der Umsetzung.

Die Faust bedeutet dabei, dass noch ausführlicher über den Vorschlag gesprochen werden sollte und noch kein Konsens hergestellt werden kann.

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